Risikomanagement ist eine Führungsaufgabe, die Betriebe aller Art darin unterstützt, präventive Maßnahmen gegenüber betriebszielgefährdenden Risikotreibern umzusetzen. Dieser periodische Prozess führt idealerweise zu konzeptionellen Maßnahmen und Vorkehrungen, die potentielle Krisen im Vorfeld vermeiden oder ihre Auswirkungen abmildern. Doch die meisten betrieblichen Abläufe geschehen im Alltagsbetrieb und werden nicht automatisch vor dem Hintergrund einer bewussten Risikominimierung durchgeführt. Dadurch wird (betriebs-)zielkonformes Handeln dem Zufall überlassen.
Die meisten Tätigkeiten des sogenannten operativen Geschäfts im Forstbetrieb werden nach routinierten Schemata durchgeführt. Sei es die Holzaushaltung durch die Waldarbeiter, die Holzauszeichnung durch die Revierleiter oder der Vertragsabschluss über den Holzverkauf durch die Betriebsleitung. Diese Liste ließe sich endlos fortsetzen. Jede einzelne betriebliche Handlung hat Auswirkungen auf den Grad der Zielerreichung des Gesamtbetriebs. Ein falscher Trennschnitt des Waldarbeiters am Erdstammstück der Furniereiche kann zum Verlust erheblicher Vermögenswerte führen und die ökonomischen Ziele des Betriebs beeinträchtigen. Ein mangelhafter Arbeitsauftrag des Revierleiters über die Mischwuchsregulierung durch die Unternehmer führt möglicherweise zu nachhaltigen Abstrichen in der Bestandesstabilität. Eine voreilige Aussage der Betriebsleiterin gegenüber einem Zeitungsredakteur bezüglich der anstehenden Holzeinschlagssaison führt möglicherweise zu nachhaltigen Imageverlusten des Forstbetriebs in der Öffentlichkeit.
Jeder Mitarbeitende trifft tagtäglich Entscheidungen, die sich maßgeblich und nachhaltig auf die Erreichung der Ziele des Forstbetriebs auswirken. Es scheint daher notwendig zu sein, eine Risiko-Kultur bei den Beschäftigten zu entwickeln, um die Tragweite des eigenen Schaffens stets vor Augen zu haben. Dabei sind Aspekte der Bewusstseinsbildung von besonderer Bedeutung.
Abb. 1: Ist uns die Tragweite unserer Entscheidungen wirklich bewusst?
Prozesse des Risiko- und Krisenmanagements sind dazu geeignet, besondere, nicht alltägliche Situationen frühzeitig zu identifizieren und in ihrer Wirkung zu entschärfen. Ihren besonderen Wert entwickeln sie insbesondere als Werkzeuge der Prävention und Vorbereitung. Sie können naturgemäß jedoch nur gegenüber einer begrenzten Anzahl potentieller Risikofaktoren oder Krisen angewendet werden. Da letztlich jedoch sämtliche Tätigkeiten des Alltagsgeschäfts über den Grad der Zielerreichung entscheiden, ist eine gelebte "Risiko-Kultur" ebenso wichtig.
Die Schaffung einer Risikokultur ist Führungsaufgabe. Risikobewusstsein wird am besten durch gelebtes Vorbild vermittelt. Die Finanzkrise ab dem Jahr 2007 hat nach Ansicht vieler Experten ihren Ursprung auch im falschen Umgang der Finanzinstitute mit Risiken. Konkret wurde die Vergabe von Krediten durch amerikanische Finanzinstitute an bonitätsschwache Bauherren als "risikoarmes Geschäft" gewertet (WD). Die dadurch entstandene Immobilienblase trug wesentlich zu den Verwerfungen am Finanzmarkt bei.
Als Antwort auf das Versagen der Finanzbranche im Umgang mit Risiken hat die Bankenaufsicht (BaFin) 4 Indikatoren einer betrieblichen Risikokultur beschrieben:
- die Leitungskultur (Tone from the Top),
- Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter (Accountability),
- offene Kommunikation und kritischer Dialog (Effective Communication and Challenge) sowie
- angemessene Anreizstrukturen (Incentives).
Diese Indikatoren lassen sich aufgrund ihres hohen Abstraktionsgrades durchaus auf Situationen in Forstbetrieben herunterbrechen.
Risikokultur als Bestandteil einer Unternehmensphilosophie
"Melden macht frei". Der alte Bundeswehrspruch verdeutlicht, dass Führungskräfte stets ein offenes Ohr für ihre Mitarbeitenden haben sollten. Dies schließt selbstverständlich gute wie schlechte Nachrichten ein. Daher muss es im Interesse von Führungskräften liegen, dass gerade auch Meldungen, die betriebliche Risikofaktoren betreffen, ungefiltert ihren Weg zu den Vorgesetzten finden. Im Arbeitsalltag kann das die Besprechung von "Beinahe-Unfällen" bei der Holzernte zwischen Waldarbeitern und Revierleitenden sein.
Grundvoraussetzung für eine gute Risikokultur ist ein lösungsorientierter Umgang mit Fehlern. Wenn mal etwas schief geht im Betrieb, muss der Fokus auch darauf liegen, aus dem Fehler zu lernen und es das nächste Mal besser zu machen. Die Suche nach "Schuldigen" führt in erster Linie zu Reibungsverlusten und zu Demotivation (Diederichs, 2012).
Fazit
Eine gelebte Risikokultur setzt bei sämtlichen Mitarbeitenden ein Bewusstsein über die Tragweite des eigenen Handelns in Bezug auf die Ziele des Betriebs voraus. Dem Führungspersonal kommt darüber hinaus noch die Aufgabe zu, aktives Risikomanagement zu betreiben und somit Gefahren für das Zielsystem frühzeitig zu erkennen und zu begegnen.
Literatur
- BaFin (2015): Risikokultur: Anforderungen an eine verantwortungsvolle Unternehmensführung. Abruf 09.05.2018
- Diederichs, Marc (2012): Risikomanagement und Risikocontrolling. 3. Auflage, Verlag Franz Vahlen, München
- Verlauf der Finanzkrise, Wissenschaftliche Dienste des Deutschen Bundestages; © 2009 Deutscher Bundestag WD 4 - 3000 - 075/09
Ratgeber Forstliches Krisenmanagement
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